Новий імпульс «Маїс». Розмова із Миколою Федьком, генеральним директором НВФГ «Компанія Маїс»

Микола Федько прийшов до «Маїс» п’ять років тому зі стін Інституту зернових культур НААН України. Спостерігаючи упродовж 17 років поспіль за становленням і розвитком цієї симпатичної приватної селекційної компанії, відверто зізнаюся, на той момент таке рішення – запросити на посаду генерального менеджера не практика, а науковця, – як мінімум здавалося дещо ризикованим.

Ну хай до селекційного штабу, з науки державної до науки приватної – це зрозуміло як «Отче наш». А тут – до питань організаційних, юридичних, комунікаційних з усіма рівнями влади, управління командою, налагодження та зміцнення контактів із клієнтами та партнерами, зосередження на пошуку нових ринків залучити фахівця, що переймався створенням нових гібридів? І все ж вибір Віктора Борисова – власника компанії – виявився психологічно вивіреним і виправданим. Як показав час, селекціонер, що одягнув піджак топменеджера, надав «Маїс» нового імпульсу.
Науковець виявився напрочуд комунікабельним й ефективним управлінцем, без напруження як фахівець основного профілю селекційної компанії зайняв провідну роль у команді, ефективно сприяв розширенню географії збуту продукції на нові ринки, а з питань взаємодії з владою та різними контролюючими органами здатен уже й консультації проводити. Підкуповує щирістю та відкритістю. Саме з ним сьогодні наша розмова про будні та плани «Маїс».

– Війна і «Маїс». Якими були уроки воєнного року для вашої компанії, Миколо Миколайовичу?

– Уроки війни в кожної з компаній, мабуть, схожі, плюс-мінус. Якщо говорити за виробництво, то всі хочуть якомога більше застрахуватися від
ризиків цієї війни, а саме – відійти подалі від зони бойових дій і, в кого є можливість, пересунути виробництво в західні регіони України. Від головного селекційного полігону Компанії «Маїс» до фронтів у Запорізькій, Донецькій і Харківській областях – якихось 100–120 км. Така відстань до територій активних бойових дій, окрім того, що Дніпро в постійному фокусі прильоту авіаційного смертоносного залізяччя, змушує турбуватися про безпеку і людей, і всієї бази наших напрацювань. Тому основний урок нашої компанії під час війни – збільшення частки перенесення нашого бізнесу (наукового пошуку, вирощування й доробки насіння) на захід України. Окрім зменшення фізичних ризиків, це ще й пов’язано з фінансовими ризиками, адже банки в нашій прифронтовій зоні дуже важко кредитують. Збільшення уваги до західного регіону в нас відбулося ще два роки тому. Ми почали реконструкцію насіннєвої лінії на Тернопільщині, інвестували в реконструкцію заводу, а з нинішнього року цьому напряму суттєво додали уваги. Треба диверсифікувати ризики. Перед війною, на 2022 рік у нас було заплановане відриття селекційної станції на Тернопільщині – ми її відкрили, почали там наукову роботу. Тобто й тут процес був запланований ще до широкомасштабного нападу росіян, а тепер актуальність неабияк зросла, й
ми прискорюємося. І найголовніше. Якщо до цього ми не говорили про організацію резервного генетичного банку рослин, наразі озвучуємо це
всерйоз і думаємо про подальші інвестиції, аби перенести туди основне зберігання генетичного матеріалу.
– Ви у прифронтовій зоні, у вас чимало чоловіків у команді. Не спитати нині про участь у війні не маю права…
– У нас 19 чоловіків пішло служити до ЗСУ: хто – по мобілізації, хто – добровільно. Це близько 10% чисельного складу, або кожен п’ятий чоловік.
Як компанія ми відгукуємося на будь-які прохання щодо допомоги армії – бронежилети, каски, спорядження, зимовий одяг, взуття, тепловізори, автомобілі вантажні та легкові, допомагаємо з ТО, все це ми постачали й постачаємо. Тісно співпрацюємо з місцевою владою, військкоматом, ТРО, командирами військових частин. Така робота в нас побудована офіційно, без посередників, із відпрацьованим алгоритмом контролю, бо охочих скористатися цим у власних цілях вистачає.

– Як війна переформатувала ваших клієнтів, де їх зменшилося, де збільшилося? Куди наразі спрямовані вектори ваших продажів?

– Слід розділяти два напрями: експорт і внутрішні продажі. В експорті ситуація більш-менш зрозуміла. На маркетинговий сезон 2021–2022 рр. у нас 70% продаж було заплановано на експорт. Із них велика частина – ринок білорусі, далі йшов Близький Схід і потім ЄС. Однак після початку широкомасштабної війни та її підтримки білоруссю, країна-агресор випала з-поміж наших партнерів. Хоча там ми мали дуже хороші позиції та перспективи: впевнено конкурували з європейськими насіннєвими брендами, утримували 10% їхнього ринку і рухалися динамічно в розвитку. Тепер більше уваги сфокусовано на ЄС, де теж значно нарощуємо обсяги, відкриваємо для себе нові ринки, розширюємо їх там, де вже ми «прописані». Далі йде Центральна Азія – Узбекистан, Киргизстан, Казахстан, в деяких із цих країн ми вже присутні по п’ять років.

Одначе там існує велика проблема логістики, її вартість просто зашкалює, накладаються й строки постачань, доводиться рахувати кожну гривню. Ну, уявіть, щоб доставити насіння до Казахстану та Узбекистану, довелося опрацьовувати маршрути через Молдову, Румунію, Болгарію, Туреччину, Грузію й Азербайджан! Доставка тривала місяць, простягнулася на тисячі кілометрів, а вартість її виявилася неймовірно високою.
Маємо надію, що цей ринок не обвалиться для нас, бо за таких умов нарощування обсягів здійснити дуже важко. Що ж стосується внутрішнього ринку, то тут повна невизначеність. І не тільки для нашої компанії, картина однакова для всіх виробників насіння кукурудзи. Ми бачимо, скільки кукурудзи й досі в полі, як вона збирається, досушується, як транспортується, продається та які ціни. Ми наразі не можемо навіть передбачити, як зміниться запит на кукурудзу серед вітчизняних фермерів та компаній. Ринок в очікуванні рішення фермерів: що вони збираються сіяти навесні – сою, соняшник чи кукурудзу, скільки й чого? І це для нас становить величезну проблему в плануванні роботи, адже ми не бачимо свого горизонту планування. У цей час ми завше відсотків на 50–70 знали графіки відвантажень, асортимент, а зараз – нічого подібного. Маємо надію, що ринок просто «спить», а не «вмер» зовсім. Аграрії чекають визначеності на фронті, визначеності монетарної політики банків, «сидять» на врожаї, який ще в полі чи лежить на складах, або в процесі продажу чи в їх очікуванні. Проблема ліквідності свого збіжжя нині в усіх надактуальна.

– Все одно селекційний процес не може спинятися, завмирати в очікуванні разом із фермерами. В якому напрямі рухається «Маїс», які селекційні програми та завдання ви ставите перед собою? Кажуть, що 2022 рік показав: треба йти в ранні гібриди?

– Аби зробити правильні висновки щодо уроків 2022 року, слід прискіпливіше придивитися до торішніх погодних умов. Уже кілька сезонів поспіль в Україну приходила затяжна весна й холодна погода тривала надто довго, в нашому регіоні, наприклад, – практично до травня.

Фермери за ці два-три роки були навчені, що поспішати з сівбою кукурудзи не варто, всі чекали стабільного тепла і сіяли пізніше звичних термінів. Літо теж не було надто спекотним, хоча в принципі засушливим, осінь була дуже вогкою, дощ по всій території йшов цілий місяць. Саме через це кукурудза не скидала вологу належними темпами й початок її збирання суттєво запізнювався. Через проблеми зі збиранням, збутом, сушінням і реалізацією чимало хто свідомо лишив кукурудзу в полі на зиму. Однак здебільшого таку ситуацію створили дощі.
Відтак було б неправильним, як на мене, робити висновок, що в новому сезоні треба кидатися в ранні гібриди.
Як науковець скажу, що залежність скидання вологи від величини ФАО не є абсолютно прямою, кореляція досить важка.

Дуже ранні гібриди інколи втрачають вологу гірше, ніж середньостигла група. Бо там більш кременисті форми, які гірше втрачають вологу. У ранніх гібридів є інші плюси: швидкість накопичення сухої речовини, стартовий ріст, холодостійкість тощо. Вони чудові до пересіву (скажімо, після озимини) або й навіть для пізніх строків сівби (скажімо, в травні), а от щодо швидкості втрати вологості зерна лідером є середньостигла група кукурудзи. Тому, якщо для фермера вибір гібрида є визначальним з погляду якомога швидшого скидання передзбиральної вологості зерна, то краще звертати увагу на середньоранні та середньостиглі гібриди. А ще в ранньостиглій групі часто виникає проблема з перестоєм посівів, а відтак і стійкістю проти вилягання.
Якщо ситуація складатиметься так, що зі збиранням кукурудзи доведеться почекати, то з ранньостиглими гібридами це буде найгірший вихід.
Тепер про селекційні програми «Маїс». Єдиний шанс нашої компанії конкурувати на ринку – не зупиняти наукову складову. Нам довелося зменшити кількість точок екологічного випробування, де ми досліджуємо тисячі гібридів в умовах різних регіонів України. Торік їх було 20, а тепер залишили 11. Однак і сьогодні такої мережі випробувань не має жодна українська селекційна компанія. Ми збільшуємо парк селекційної техніки та оновлюємо виробництво. Максимально намагаємося слідувати наміченим планам.
Дуже довгий період «Маїс» орієнтувався на значну частку своїх клієнтів із півдня, де постійно загрожувала спека та посуха, а лімітуючим чинником була волога. Відтак переважна частина роботи присвячувалася посухостійким гібридам. І вона лишається, звісно. Однак час диктує нові напрями, додаються ринки з інших зон, так само змінюється клімат і всередині країни, втручається вартісна енергетична складова в доробку зерна. Тепер у нас найвагомішим напрямом стала тема швидкості втрати вологи зерном. Нині ми прямуємо на захід і північ, конкуруємо в цих поясах і створюємо інтенсивні продукти з високим потенціалом та з інтенсивним скиданням вологи. Водночас ринок Європи, де ми боремося за своє місце, теж має схожі умови.

Нинішнього року ми випускаємо вісім гібридів-новинок, чотири з яких (ФАО до 300) якраз чудово втрачають вологу в цих зонах. Орієнтуємося на кукурудзяний пояс України, насамперед на північні та західні області, з певною увагою й на центральні. До речі, слід зауважити, що й сам кукурудзяний пояс України вже теж кілометрів на 200–300 змістився в бік заходу й півночі.
Наступний важливий для нас напрям – гібриди з коротким ФАО, до 200 – для північних регіонів Європи, Литви, Бельгії, Німеччини, півночі Польщі. До речі, там ми просуваємо свої гібриди під брендом «Козацька кукурудза». Ще один регіон, який для нас дуже важливий, – це північ Казахстану, бачимо великі перспективи для себе. Там абсолютно континентальні умови, навіть більш континентальні, ніж у країнах Балтики. Відбір форм таких гібридів ми перенесли на захід України, бо в нашому регіоні робити їх селекцію дуже важко.

І третій напрям – гібриди з великим ФАО (за 500) – для азійських країн, півдня Казахстану, Узбекистану, Киргизстану, можливо інших. У нас
у перспективі й кукурудзяний південь Європи – Румунія, Болгарія, Угорщина, де гібриди з ФАО за 500 теж актуальні. Розкручуємо селекційну програму, шукаємо партнерів для її втілення, частину вже знайшли.
Формуємо генетичний матеріал, збираємо ліцензійні форми або обмінюємося генетичним матеріалом.

 – Чи не трапиться так, що ви поступово переорієнтуєтеся на зовнішній ринок. Адже навіть під час війни й фінансової кризи фермери здебільшого обирають вартіснішу кукурудзу від іноземних брендів, а не вітчизняну….

– Ні, в нас такого відчуття немає зовсім. Ви перебільшуєте. Втім, в Україні насправді конкурувати часто важче, ніж в інших країнах,
це правда. Одначе Україна лишається для нас пріоритетом, бо це насамперед наша рідна країна й це виклики.
Якщо ти витримуєш конкуренцію в Україні, то зможеш конкурувати й на інших ринках. Що не кажіть, а в нашій країні аграрний бізнес
серед більшості компаній дуже розвинений технологічно, тут присутні всі серйозні гравці-конкуренти.
І виходячи на ринки Європи, ти відразу відчуваєш свою підготовленість.
Й врешті-решт, де ще є такий потенціал ринку кукурудзи – 5,5 млн га 2021 року? Це більше ніж половина всього ринку Європи. Працювати
з кукурудзою й не зосереджуватися на такому великому ринку було б помилкою, навпаки сюди намагаться прийти з усього світу. Відтак
однозначно наші основні зусилля зосереджені тут – Україна, й ще раз Україна, український фермер. Однак ми селекційна компанія – маємо багато продукту, який не потрібен в Україні, але буде успішним у країнах з іншими кліматичними умовами. Чому б не розширюватися, якщо є такі можливості: й виробничі, й селекційно-генетичні. Тож ми намагаємося це робити

– П’ять років тому ви з науки прийшли в практичний бізнес. Щоправда, напряму він пов’язаний із вашим науковим профілем. Що на цьому шляху було найскладнішим і найцікавішим?
– До «Маїс» я прийшов восени 2017 року, перша «п’ятирічка» промайнула просто стрімко. Я швидко увійшов у роботу через те, що ми давні партнери, навіть друзі по життю. А головне, компанія «Маїс» є реально науковою, вона настільки багатопланова і цікава, настільки наповнена ідеями, що працювати з її керівництвом, менеджментом, персоналом дуже цікаво. Тому головний мій виклик – реалізувати всі найкорисніші та найефективніші з цих ідей.
Ідеї стосуються виробництва, модернізації банальних сушарок, якихось технологічних процесів уже в доробці насіння. Речі насправді важливі й цікаві, кожна з них удосконалює наш продукт, а от де віднайти на це не стільки матеріальні ресурси, як просто час? Ти просто банально не встигаєш! А ідеї генерують усі. Безумовно, велика заслуга голови правління, що в компанії панує атмосфера постійного наповнення цими ідеями.
Ритм і темп життя просто бурхливі. Я, наприклад, щороку намотую по 80–90 тис. км – автівкою, потягом, літаком, відвідуючи ділянки нашої кукурудзи.
Це шалений темп, але він «підсажує» тебе на драйв, котрого ти вже потребуєш сам. І це найбільше задоволення від роботи в цій компанії. Так, я був науковцем і до виробництва мав дуже опосередковане відношення, а коли занурився з головою, відкрилося багато речей, яким раніше не надавав належної уваги, а то й зовсім не помічав.

Ще одна важлива річ – маркетинг, продажі. Їх роль була для мене відкриттям. Якщо немає маркетингу, немає людей, які створюють нову ідею, стратегію розвитку і, власне, попит, не буде й розвитку. Ти можеш вивести який завгодно гібрид, але його треба вдало й уміло запропонувати виробнику. Українські фермери – обізнані й досвідчені, вони чітко розуміють, що саме їм потрібно, тож боротися за такого землероба складно. А ще нерідко складніше через ментальність. Люди, які в аграрному середовищі ухвалюють рішення, здебільшого з покоління 40+, яке переконане, що «Жигулі», виготовлені на експорт, завжди кращі, ніж виром блені для своїх. Можливо, «Жигулі» й не той приклад, але він зрозумілий саме для них. «Достукатися» до їх свідомості, зацікавити – це виклик для нашого маркетингу.
– Наостанок питання напівжартівливого характеру. Ви – Микола Миколайович, вашого попередника на цій посаді в «Маїс» звали так само. Відкрийте секрет: у компанії існує культ Миколи?
– Можливо й справді, але не це було визначальним при запрошенні на посаду, – розсміявся Федько. – Спочатку дехто з давніх партнерів за моїм телефонним дзвінком, бувало, сприймав мене за попередника. В «Маїс» багато Микол і Миколайовичів, ми реально шануємо свята як літнього, так і зимового Миколи. Однак я вам скажу більше – династія Миколи є і в родині Федько: у мене й батько Микола Миколайович, і мій син – Микола Миколайович теж. Як не крути, а чотири Миколи в одній лінії. А щодо культу, то в «Маїс» існує один культ – щодня рухатися вперед,
на крок, на пів кроку. Проте вперед і щодня.

Вів розмову Ігор Самойленко, журнал ЗЕРНО, №1, 2023 р.